Des leaders capables de relever les défis qui se présentent à l’entreprise, de rebondir face aux épreuves, d’apprendre et d’innover, tout en restant concentrés sur les résultats. C’est la vision que nourrit le Cane Cluster de Terra pour ses ressources humaines. Une réflexion sur la culture d’entreprise a été initiée par le General   manager, Sebastien Mamet. Rudy Larose, HR Manager, nous explique les actions qui se sont ensuivies.

L’année 2019 a été riche en projets pour Terragri/ Terra Milling, et vous affichez pour 2020 de belles ambitions. Élaboration des « Mission, Vision, Mantra », mise en place d’une nouvelle culture d’entreprise, une meilleure gestion des performances. Dites-nous en plus.

L’agriculture au sein de Terra se réorganise afin de mieux répondre aux attentes et d’être à la hauteur de ses ambitions. Terra Milling a été l’une des premières entreprises à revoir son fonctionnement. Avec le départ à la retraite d’un certain nombre de cadres, il était essentiel d’insuffler un nouveau dynamisme, en redéfinissant notamment la mission, la vision et le mantra de nos entreprises. Nos collègues étaient constamment à la recherche de clarté quant aux objectifs à court, moyen et long termes des deux entreprises.

Nous nous attelons à répondre à leurs interrogations, à les rassurer, en affichant nos ambitions. Tout d’abord, notre mission est de fournir des sucres spéciaux de la plus haute qualité au marché international, tout en respectant notre environnement et nos employés. L’innovation, la compétitivité et l’efficience sont les maîtres-mots. La réorganisation des équipes va dans ce sens. Nous avons aussi travaillé à dynamiser les relations interdépartementales à travers plusieurs activités de cohésion de groupe. La direction croit en ses effectifs et en leur capacité. Ils incarnent pleinement le mantra Together, we sweeten the world. L’engagement de tout un chacun est une pièce maîtresse sur laquelle la Direction travaille, notamment avec des exercices réguliers de partage et de communication.

Dans le même ordre d’idées, les descriptifs de poste sont actuellement revus afin qu’ils soient cohérents avec la réalité et, surtout, à la hauteur de nos ambitions basées sur le principe des OKRs (Objective & Key Results). Un exercice complété pour Terra Milling et bien entamé pour Terragri (Agriculture).

Vous vous êtes engagés dans une réflexion sur une nouvelle culture d’entreprise. Pourquoi cet exercice était-il nécessaire ?

Notre équipe se rajeunit progressivement. Il devient ainsi primordial, après avoir initialement adopté une approche centrée sur les résultats, d’ajuster notre culture d’entreprise. Tout en préservant nos acquis de ces dernières années, le Cane Cluster souhaite créer un cadre où ses employés peuvent innover, apprendre, devenir des leaders afin de relever les défis d’aujourd’hui et de demain. Nous aspirons à être une « caring & learning organisation ». Nous avons ainsi entamé, à la fin de l’année dernière, une réflexion pour repenser notre culture d’entreprise : le Leadership Culture Change (LCC) Engagement Journey. Un projet ardu mais tout à fait réalisable, et qui s’inscrit dans la durée.

Notre objectif pour 2020 était de poser de bonnes et solides bases sur lesquelles construire cette nouvelle culture d’entreprise. Vingt-cinq collaborateurs ont été choisis pour être les champions du LCC. Ils ont pour mission de travailler en atelier avec un coach en entreprise pour ensuite aller vers les employés transmettre cette vision, les habitudes à adopter et celles à abandonner. En gros, leur inspirer un « clear sense of direction and purpose ».

Cette équipe s’est d’ailleurs concertée durant le confinement pour garder le cap tout en se posant certaines questions notamment sur notre besoin d’être résilient. Car la Covid-19 est venue démontrer l’importance pour toute entreprise d’être résiliente, capable de s’adapter au changement, de rebondir. Elle est venue nous enseigner combien il est fondamental de ne rien prendre pour acquis, d’être suffisamment solide pour pouvoir rebondir.

Nous estimons également nécessaire de créer plus de confiance envers les collaborateurs, de croire davantage en leur potentiel, de créer l’espace nécessaire afin que tous progressent et que nous prenions soin de tout un chacun.

De quelle autre façon la Covid-19 est-elle venue bousculer vos priorités sur le plan des ressources humaines ?

Nos défis, avant la Covid-19, étaient de deux ordres. D’abord, notre principal enjeu était de nous conformer aux nouvelles lois du travail. Le Workers’ Rights Act nous a incité à revoir notre manière d’opérer, notamment en ce qui concerne le recours à la main d’œuvre saisonnière, et à nous poser les bonnes questions. Ce n’est pas toujours évident mais nous nous adaptons.

Mais par la force des choses, notre préoccupation immédiate est, au sortir de cette crise sanitaire et à quelques jours du début de la Coupe, de garder notre personnel uni, engagé et motivé. Certains ont travaillé à la maison, d’autres sur le terrain, d’autres encore n’ont pas pu travailler comme ils le souhaitaient. L’heure est à la remobilisation de l’ensemble de l’équipe. Une autre priorité sera également d’instiller la résilience auprès des équipes et d’améliorer notre efficience et notre productivité au quotidien.

Cette crise a, semble-t-il, donné une autre dimension aux Ressources humaines…

Effectivement, cette crise a positionné ce département comme un agent de communication et de changement où les relations humaines entre collaborateurs étaient le moteur de synergie des équipes.

A travers un concours de photos, un partage de recettes, une vente de légumes, des infos crédibles sur Whatsapp, nous avons voulu préserver le lien entre collègues et avec le groupe dans son ensemble. Dans cette situation si particulière où chacun était isolé d’une certaine manière, il était important de partager une information fiable et claire qui ne risquait pas de créer de la frustration ou de fausses attentes.

Un agent de changement aussi, car dès le premier jour du couvre-feu, nous avons adopté de nouvelles technologies et nous nous sommes assurés que tout le monde était à l’aise avec des logiciels tels que Zoom ou Microsoft Teams afin de continuer à échanger et à fonctionner correctement.

Notre rôle post-confinement a également été de permettre aux collaborateurs de prendre conscience du vécu de tout un chacun par rapport à cette crise et d’échanger grâce à la mise en place de temps de parole. En petits comités, chacun a pu revenir sur son vécu pendant cette période de confinement, se libérer de ses craintes et exprimer ses attentes. Il était important d’écouter, d’être avec nos employés et, au-delà de cela, de dégager des initiatives qui permettraient de mieux favoriser l’engagement, la motivation et le bien-être au travail.

Cela illustre les ambitions du Cane Cluster d’être une « learning and caring » organisation…

Exactement. Nous avons essayé de privilégier le vivre ensemble malgré notre séparation physique. Cela nous a rapproché. Nous allons garder ce momentum en reprenant nos activités de cohésion. Ces activités permettent d’encourager l’esprit d’équipe, de renforcer l’engagement et, dans une certaine mesure, la productivité. Car pour être productif, il faut se sentir bien au travail. Les résultats comptent, tout comme le bien-être de chacun.